DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO NO SÉCULO XXI

DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO NO SÉCULO XXI
108 • ©RAE • VOL. 44 • EDIÇÃO ESPECIAL MINAS GERAIS
DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO NO SÉCULO XXI
Suzana Braga Rodrigues
CEPEAD/CAD/UFMG
O contexto atual das organizações
estimula algumas reflexões sobre os
desafios da Administração enquanto
prática e como ciência. Pode-se
resumi-los em quatro pontos principais:
pressões ligadas à globalização,
pressões relativas ao controle
de custos, pressões que se referem
às relações de confiança entre os
stakeholders e demandas sobre o
comportamento ético e a responsabilidade
corporativa. Esses quatro
desafios estão ligados a alguns paradoxos
que as empresas enfrentam
atualmente.
A constituição da Administração
como campo científico – as temáticas,
os fenômenos abordados e as
teorias que provem explicações para
esses fenômenos – passa pela identificação
dos desafios apontados
anteriormente e sua investigação.
Espera-se que a acumulação de conhecimento
sobre a maneira como
afetam as organizações possa contribuir
para encontrar soluções viáveis,
que resultem em uma ação política
mais efetiva, não só internamente,
mas também em nível institucional.
Assim, a proposta deste
ensaio é discutir brevemente esses
desafios e suas implicações para a
prática da Administração, com o
intuito de estimular outras reflexões
e motivar o aprofundamento da investigação
sobre tais assuntos.
O primeiro desafio, a globalização,
não constitui novidade. Apesar
disso, vale a pena lembrar que as
conclusões mais recentes indicam
que, do ponto de vista econômico,
a globalização não passa de regionalização,
pois a maior parte das
empresas ainda prefere investir em
territórios mais próximos do ponto
de vista geográfico e cultural. Além
disso, a prática da abertura dos mercados
expôs mais claramente a postura
contraditória dos Estados Unidos,
que impõem pressões quanto à
abertura econômica em outros países,
mas protegem seus interesses
internos. Tal fato leva à conclusão
de que a globalização, entendida por
muitos como um movimento econômico
autônomo, beneficia principalmente
os países mais fortes, por
meio de políticas e práticas estabelecidas
pelos governos. O fenômeno
ao qual se atribui a perda de poder
dos estados-nação ocorre principalmente
com os países e os governos
fracos, que empregam medidas
desproporcionais de atração do
capital estrangeiro, como, por exemplo,
o uso de juros altos, que coloca
a economia interna em recessão mas
atrai investidores externos. Uma
outra prática comum entre os países
dependentes de recursos externos
é a da desvalorização de sua
moeda, tornando desproporcionalmente
baratos a terra, a propriedade,
o capital e o trabalho. Contraditoriamente,
essa prática leva à apropriação
de recursos internos, obrigando
as empresas locais a competirem
sob condições desvantajosas.
Uma das conseqüências da dependência
externa de recursos é a
redução do consumo e a recessão
econômica nos países emergentes, o
que tem estimulado a migração de
mão-de-obra qualificada em massa
para os países nos quais o investimento
em trabalho resulta em compensação
financeira e oportunidades
de ascensão. Essa mobilidade atinge
o contingente das habilidades e
competências disponíveis nos países
hospedeiros, mas sobretudo evidencia
o fato de que uma das competências
mais importantes de um
governo, hoje em dia, envolve a capacidade
de geração de empregos.
Nada diferente até o momento, exceto
o reconhecimento de que cabe
aos governos a responsabilidade de
abrir oportunidades de emprego em
massa e, às empresas, agir responsavelmente
em relação a práticas
como o downsizing e a terceirização.
Essas estratégias não resistem
a uma análise de longo prazo, pois
estimulam o desemprego, levando à
redução dos mercados e ameaçando
as condições que sustentam a sobrevivência
das empresas.
As alternativas que se examinam
nos países em desenvolvimento são
o aumento das exportações e a internacionalização
das empresas. A
expansão internacional tornou-se
um requisito essencial à sobrevivên-
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SUZANA BRAGA RODRIGUES
cia das empresas de países emergentes,
considerando a vulnerabilidade
desses países durante as crises mundiais.
Os estudos mais recentes sugerem
que uma das formas mais efetivas
de internacionalização por iniciantes
ocorre por meio da cooperação
em redes, pois as estratégias
isoladas dificilmente conduzem à
obtenção de informações e de recursos
financeiros que permitam a exploração
de novos mercados, principalmente
em se tratando de pequenas
e médias empresas. Esses
estudos também mostram que o sucesso
da organização em redes depende
do desenvolvimento de uma
relação de confiança entre os parceiros,
um outro desafio que se apresenta
àquelas organizações acostumadas
a fincar suas bases no oportunismo.
O segundo desafio refere-se ao
controle de custos. O desenvolvimento
de técnicas de medição em
vários setores e níveis organizacionais
criou condições para que as
empresas pudessem examinar e medir
o custo de suas várias atividades.
A sociedade atual é muito mais
consciente dos custos, graças ao
neoliberalismo. Qualquer atividade
humana é avaliada em termos de
custos diferenciados que se aplicam
a contextos e ocasiões distintos. O
neoliberalismo estimula a consciência
de custos não apenas em nível
institucional e organizacional, mas
também em nível individual. Cada
pessoa deve ser responsável pelos
custos de sua sobrevivência, pois, do
ponto de vista dos valores sociais,
os limites da responsabilidade da
família reduziram-se e o Estado tem
cada vez mais se ausentado das áreas
sociais. O neoliberalismo estimula
um determinado perfil, no qual o
indivíduo é considerado uma unidade
econômica, claramente independente
de relações familiares, pessoais
ou institucionais, o que implica
que ele mesmo tem de continuamente
gerar excedentes a fim de financiar
sua existência e precaver-se
em tempos de incerteza, de abundância
ou incapacidade. No contexto
organizacional, espera-se que os
indivíduos sejam independentes da
organização, pois devem assumir
que o emprego é temporário e dependente
do desenvolvimento de
competências-chave (as que interessam
à organização em dado momento).
O desenvolvimento de competências-
chave – a empregabilidade –
pode ser um instrumento que conduz
à maior mobilidade do indivíduo,
mas serve também para justificar
a quebra dos acordos implícitos
entre empresa e empregados. À
empresa interessa mais a flexibilidade
de manobra do contingente de
mão-de-obra do que a construção de
uma relação de confiança e lealdade
com seus empregados.
Esse último argumento leva ao
terceiro ponto, que se refere à capacidade
de geração de conhecimento
por parte das organizações. Para serem
competitivas, as organizações
precisam investir sistematicamente
não somente na obtenção mas também
na retenção de conhecimento.
Como os meios de comunicação
hoje disponibilizam as informações
com mais facilidade, a cópia também
se tornou muito mais fácil,
impondo um ritmo acelerado de
inovação às empresas que pretendem
ser competitivas. Além disso,
tanto as organizações quanto os indivíduos
precisam gerar conhecimentos
passíveis de transformação.
A vulnerabilidade das inovações estimula
a cópia ou a expropriação,
exigindo uma abordagem estratégica
que proteja a retenção do conhecimento
internamente. Embora se
possa considerar que o ser humano
seja fonte inesgotável de idéias, há
sempre os custos associados à transformação
de idéias em algo tangível,
que possa ser comercializado.
Mesmo as universidades, geradoras
de idéias por excelência, têm criado
regras para garantir a propriedade
do conhecimento gerado internamente.
Contudo, a capacidade de
inovação requer alguns ingredientes-
chave, uma vez que o processo
criativo exige o compartilhamento
de informações e de conhecimento.
Ademais, requer a habilidade de trabalho
em grupo, a formação de atitudes
colaborativas e, sobretudo, a
construção de relações de confiança
entre os atores organizacionais.
A capacidade de construir relações
de confiança torna-se importante
também em um outro contexto,
o das relações entre os proprietários
e gerentes e entre esses e os
demais stakeholders. O movimento
de expansão das fusões e aquisições
internacionais tem mudado as configurações
de propriedade no mundo
inteiro, tornando centrais as relações
de agência. Essa questão vem
se tornando cada vez mais importante
quando se considera o movimento
de mudança na propriedade
das empresas com a abertura econômica
em nível mundial. No início
do capitalismo, essa questão não
se apresentava relevante, pois quem
administrava a empresa era o dono.
Com a expansão e o aumento do
tamanho das empresas, houve necessidade
de delegar decisões e responsabilidades
a profissionais de
gerência. Segundo alguns autores, a
necessidade de delegar decisões gerou
o que na literatura se denomina
“problema de agência”, que se refere
às relações de confiança entre os
investidores e seus representantes.
A teoria diz que certas características
humanas, como tendência ao
auto-interesse, ao egoísmo e ao
oportunismo, motivam decisões que
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beneficiam os gerentes mas não os
acionistas, afetando as relações de
confiança entre esses agentes. Tal
problema se torna mais grave em
situações nas quais a delegação de
responsabilidade é prioritária em
virtude da grande dispersão de acionistas.
Na Inglaterra e nos Estados
Unidos existe uma tendência a colocar
um enorme poder nas mãos do
executivo principal. Os escândalos
recentes, envolvendo empresas
como Enron e WorldCom, trouxeram
à tona várias questões importantes
relativas ao governo e à gestão
das empresas. Uma delas referese
à passividade, à falta de informação
e de profissionalização dos conselhos
de administração. Uma outra
se refere ao comportamento
oportunista, ineficiente e corrupto
dos executivos principais de certas
empresas, levando a enormes prejuízos
para os acionistas minoritários.
Uma terceira refere-se à relação deficiente
dos acionistas e da gerência
com outros stakeholders, como os
empregados e os clientes.
A necessidade de controlar a corrupção
e de impor limites aos altos
salários dos executivos tem dado
origem a uma das principais contradições
do capitalismo contemporâneo.
Como o problema de agência
agrega os interesses dos acionistas
em torno da geração de valor, isso
reforça o consenso de que o problema
da decência e da ética só poderá
ser resolvido por meio de algumas
medidas-chave, como a maior vigilância
sobre o executivo principal e
o uso de procedimentos operacionais
e contábeis que garantam a geração
de valor. No entanto, reconhece-
se que a adoção de critérios éticos
pode ser muito mais facilmente
obtida por meio da cooperação e da
participação de outros stakeholders
nas decisões empresariais. Assim,
paradoxalmente, a ênfase na geração
de valor – que atribui o poder
de vigilância da gerência predominantemente
aos investidores e proprietários
– pode fracassar em suas
intenções, pois negligencia a contribuição
dos stakeholders. Além disso,
a orientação excessiva da gerência
para com a geração de valor tem
freqüentemente levado as empresas
a adotar medidas que ferem as determinações
dos acordos implícitos
com os empregados.
Como a empresa tem de gerar valor
para seus acionistas e, ao mesmo
tempo, pagar altos salários aos executivos,
cabe a outros stakeholders
pagar esses custos. Pode-se começar
pelos clientes. A máxima de que “o
cliente é o rei” tem servido para justificar
práticas que, na verdade, servem
para criar barreiras entre estes e
a empresa. A terceirização por meio
de call centers é uma delas. Dificilmente
se consegue entrar em contato
com a área operacional da empresa
por meio deles. Na maioria
dos casos, seus funcionários não
estão aptos a resolver os problemas
do cliente porque não conhecem a
empresa e o contexto em que o problema
aparece. Mais recentemente,
os call centers vêm se constituindo
em unidades de lucro para as empresas
por meio de contratos com
companhias telefônicas. Freqüentemente,
são os clientes quem pagam
o custo dos call centers, pois quanto
mais tempo permanecem na fila
de espera, mais a empresa ganha no
custo da chamada.
Uma outra prática que tem sido
abusiva é a do downsizing, e nesse
caso os que pagam os custos são os
empregados. A sede dos executivos
por poder e compensação financeira
tem reforçado essa prática, e até hoje
não se sabe o suficiente de que maneira
ela e sua irmã gêmea, a terceirização,
contribuem para a melhoria
do desempenho organizacional. Em
geral, os movimentos de downsizing
seguem uma mudança na propriedade
das empresas, pois nessa ocasião
torna-se mais fácil ignorar as regras
dos acordos implícitos com os empregados.
Estudos recentes têm mostrado
que o downsizing constitui a
principal forma de agregar valor para
os shareholders e expropriar os empregados.
Os que ficam têm de assumir
as atribuições dos que vão
embora, além de outras novas. Os
que perdem o emprego raramente
conseguem posições equivalentes
em outras empresas.
Assim, o mais premente desafio
que se impõe à empresa do século
XXI é o da responsabilidade corporativa,
pois é aí que se muda a orientação
de curto prazo para uma perspectiva
de longo prazo. Gradualmente,
vem-se formando um consenso de
que a sobrevivência da empresa no
longo prazo depende da construção
de uma relação mais equilibrada com
seus vários stakeholders. Talvez o envolvimento
mais efetivo destes nas
decisões que lhes afetam venha a ser
o meio eficaz de controlar os excessos
da ênfase na geração de valor, o
que certamente poderá contribuir
para a construção de um ambiente
de maior confiança nas organizações.
Pensata convidada. Aprovada em 09.01.2004
Suzana Braga Rodrigues
Professora Titular do CEPEAD/CAD/UFMG. Doutora em Administração pela University of Bradford –
Management Center. Interesses de pesquisa em negócios internacionais, alianças estratégicas e organizações.
E-mail: sbrodrigues@task.com.br